750亿！曾为汶川捐款1亿的神秘富豪，逆境大反转
2008年，43岁的杜双华以350亿元的身价，在当年胡润百富榜上成为中国第二富豪，但很快，他就遇到了大麻烦。
沉寂已久的杜双华，重回公众视野。
2022年胡润百富榜上，杜双华以750亿元的身价，排名第47位，在上榜的所有钢铁富豪中，位列第一。
比个人财富更为耀眼的是，他一手缔造和掌舵的日照钢铁集团（以下简称日钢）也达到了一个新高度。
根据《山东商报》发布的“2022鲁企300强”，日钢排名21，收入达791.41亿元，为山东最大的民营钢铁公司。
在日照，日钢更是综合实力最强的民企，没有之一，所上缴的地方税收，一度占到日照全市地方税收的20%左右，是名副其实的财神爷。
日钢还带动了当地冶金辅助材料、废钢加工、钢材加工、装备制造等配套产业的集聚发展。2021年，日照市钢铁产业产值就突破1900亿元，占到当地工业总产值的一半还要多。
2023年1月，日照市授予三十多家企业“经济发展功勋企业”、“经济发展突出贡献企业”、“经济发展贡献企业”称号。其中，得到“经济发展功勋企业”称号的企业只有日钢一家。
钢铁行业，产能为尊，这一点上，日钢是当之无愧的能打。
根据世界钢协发布的《钢铁统计数据2019》，2018年日钢产能为1495万吨，位列全球第28、中国第13。
2019年11月，日钢计划拿出28亿元的总投资，建设3000m³高炉2座、300t转炉2座，换算成产能为炼铁产能500万吨、炼钢产能600万吨。
如果加上这600万吨炼钢产能，日钢将进入中国钢铁企业前十。
近年来，日钢吞并了五矿营口、广富集团、传洋集团、淄博齐林傅山、山东隆盛等五家钢铁企业，一旦整合完成，日钢产能将超过3000万吨，有望跻身世界前十大钢企。
日钢的钢铁业务，在规模上当得起一个“大”字，在效率上，还当得起一个“高”字。
它引进的ESP生产技术，可生产0.6-6.0mm×900-1600mm规格的热轧极薄板，填补了国内空白。ESP生产线亩均产值3000万元，人均劳动生产率1292万元，是全省规模以上工业企业平均水平的30多倍。
但杜双华更为厉害的是，总能从困境中突围。甚至有媒体评价他说：“日照钢铁总逆势，而杜双华一直逆天改命”。
在成为中国“亚富”的那一年，日钢徘徊在被吞并的边缘，杜双华更是差点离开了钢铁行业。
2008年5月18日，央视举办的汶川地震慈善晚会上，有两家企业捐款一亿元，一家是风头正盛的加多宝，另一家便是杜双华创办的日钢。
但当大家去搜索日钢的信息时，却发现除了官网，几乎找不到任何报道。
默默无闻的外界形象，与它过去几年的疯狂生长，形成了鲜明的反差。
2003年，日钢在日照这座四线城市成立。2004年，日照钢铁营收仅25亿元，到2006年，这一数字就达到了110亿元，冲到了国内钢铁行业的第一阵营。
2007年日钢产钢775万吨。销售收入再上一个台阶，达到228亿元，仅利润超过50亿元，这让杜双华一举在2008年成为中国“亚富”。
但一路凯歌高奏的日钢，却遇到了一件麻烦事。
2007年9月，山东省人民政府颁布《山东省人民政府关于进一步加快钢铁工业结构调整的意见》。其中，明确提出加快推进济钢、莱钢等大型钢铁企业的重组，组建山东钢铁(600022,诊股)集团有限公司，再通过股份制的形式重组日照钢铁公司。
第二年，意见成为了现实。
2008年3月，山东钢铁集团成立，注册资本100亿元，短期内就获得银行的2400亿元授信。含着金汤匙出生的山钢一上来就放出狠话，“要重组日照钢铁，实现山东大钢铁梦想”。
日钢之所以被看中，源于其临港优势，其东侧的海岸线具备30万吨级泊位的条件，当时日钢已投入超过14亿美元到港口和船队的建设上，旗下有15艘矿船。相对济钢、莱钢等内陆钢企来说，这能节省下不少运输成本。
日钢党委书记廖海亭曾对媒体表示：“矿砂从日照港(600017,诊股)到日钢集团的运费仅2.4元/吨，但如果运到山东内地则需100多元，成品运回港口成本则要翻倍，日钢集团每年需要1000多万吨矿砂，仅此一项一年就比内地企业多出20亿元的利润”。
面对来势汹汹的山钢，杜双华的表现相当克制。他说：“这也是做买卖嘛，有什么不可以的？我有什么好烦恼的？”
话说得云淡风轻，但作为企业家，又如何会将自己多年打拼而来的产业拱手让人？
一场波谲云诡的收购与反收购暗战，开始了。
日钢为汶川地震捐款，无意中成了一招妙棋。这样一家企业，却要被重组。这个消息很快引发了媒体的鸣不平，进而掀起了一场讨论。
讨论的焦点，不仅在于日钢的“捐款与贡献”论，更在于日钢的效益，是“印钞机”般的存在，而山钢却一直处于亏损状态。
两相对比，杜双华与日钢引起了舆论的极大同情，特别是此时，正值社会上对“国进民退”争议纷纷，他甚至被媒体冠以“悲情斗士”的称号。
但杜双华显然并不完全指望媒体的呼吁。作为一位老资格企业家，他显然懂得，商业上的问题，还需要用商业的手段解决。
在当年给全国工商联的一份汇报材料中，他写道：“有一定规模的民营钢铁企业是否可以组合？”
与之匹配的动作是，他希望把日钢的盘子再做大一层，干脆让山钢吃不下。
杜双华的“组合计划”还没有付诸实践，外界的压力就来了。
重组日钢，是在省长办公会上定下，由山东省政府主导的项目，这一点，不仅山钢势在必得，许多政府部门也已经把此事推上日程。
当时，有消息称“当地银行一致向日钢断贷”，对于一个巨额投入、长期产出的行业来说，这无疑是釜底抽薪，甚至有了日钢资金链断裂的传闻，但杜双华却对此予以否认。
但这还不算完，更多的重锤也落了下来。
日钢的港口建设计划，也因被列入山东钢铁建设整体规划，用地审批一直办不下来，处于停滞状态。而有关部门更是多次就“节能减排”等事宜到日钢“重点考察”。
对于这些动作，杜双华实在毫无办法。当年9月，面对媒体采访时，日钢党委书记廖海亭甚至失控大吼：“什么一山不容二虎啊，我们连狗都不如！”
就在杜双华努力攘外过程中，日钢又遇到了市场的巨大冲击。
2008年金融危机下，市场需求疲软，钢铁价格迅速跌落。特别是进入10月以后，钢铁价格在一星期内跌幅达14%。
在上半年，钢铁还是大好行情，价格上涨30%还要多。日钢和其他钢厂一样，铆足了力气要大赚一把，高价囤了大量铁矿石。
这让日钢的经营状态雪上加霜，陷入内忧外患。
在这一年的11月5日，山东钢铁集团公司宣布与日照钢铁控股集团有限公司签订重组意向书。
尽管看起来大局已定，但杜双华还是决心再博一把。
面对山钢的紧逼、市场的挑战，杜双华的办法是“攘外先安内”，先把日钢自己的问题解决掉，坚持和扩大产销，缓解市场之难。
2008年9月，河北钢铁、首钢、济钢、莱钢、安钢等一众钢企达成共识，要减产20%。但杜双华还是反其道而行之，直到当年11月仍火力全开搞生产，即便是亏损也要把铁矿石消耗掉。
为了把钢卖出去，保证日钢不会被现金流拖死，日钢不仅主动降价，而且还给经销商一定的补贴。有数据显示，当年的10月-11月间，日钢每月大约亏损2亿-3亿元。
同时，杜双华开始了裁员。在他看来，日钢已经到了生死关头，进一步就会加速死亡，退一步或能求存，裁员是无奈之举。
但这却引起轩然大波，当时有观点认为：“杜双华裁员是为了对抗山钢的重组”。一位日照官员在接受《华夏时报》采访时说得更为直接，“裁员是杜双华在舆论上给山东方面施加压力”。
杜双华接受媒体采访时曾表示，“日钢1月-9月都在盈利，即使第四季度亏损，全年利润仍可达到30亿元”。也就是说，日钢还没走到必须要裁员的地步。
但舆论的风向还是倒向了日钢这一边，甚至有媒体称“是山钢的重组引发了日钢的裁员”。
杜双华很快又出手，通过上马新项目，以此来增加山钢收购难度。
2009年初，日钢启动了投资78亿元的热轧板带配套技改项目，计划到年底全面投产。到时日钢的产能将达到1500万吨，山钢要想重组日钢，就需要付出更多代价。
杜双华的意图，山钢方面也一清二楚，内部要求必须速战速决，在8月31日达成重组协定。
但紧接着，杜双华又放了一个大招，通过资本运作进一步提高收购门槛。
同年，杜双华突然两次以场外增持的方式，成为开源控股当时最大的股东。随后，开源公司通过收购香港誉进公司，间接获得了日照型钢公司和日照钢铁公司各30%股权，以及日照钢铁轧钢公司25%的权益。
这些都是日钢的核心资产，打包进入上市公司后，日钢的命运和香港投资者命运紧紧绑定在一起，山钢的收购难度成倍级别增加。
这让山钢的态度愈发激烈。在山东省的一个小型会议上，相关领导语气十分强硬，直接表示“开源控股怎么请回来的，就怎么送回去”，“条件成熟要重组，条件不成熟，创造条件也要重组”。
而就在杜双华将日钢部分资产注入开源控股的同一天，国家环保部叫停了轧板带配套技改项目，理由是未经环评审批。
胜利的天平又倾斜到了山钢那一边，杜双华乖乖地坐上了谈判桌。
2009年9月5日，山东钢铁集团有限公司与日照钢铁控股集团有限公司签订资产重组与合作协议。
协议约定，双方以共同向山东钢铁集团日照有限公司增资的方式进行资产重组，山钢以现金出资，占67%的股权；日钢以其经评估后的净资产入股，占33%的股权。
第二天，杜双华在公司的内部会议上表示：“山钢给了我们3、4年的租赁期，重组后盈亏自负，一方面是对我们的补偿，另一方面也是对我们莫大的信任”。
一手打拼出来的企业，却变成了“租赁”，看起来，杜双华像是已经输掉了这场战斗。
但就当大家以为这出收购大戏要结束之际，双方却迟迟未有实质性动作。
直到2010年9月，开源控股发布公告称，双方第二份重组协议已经签署，山钢改为以一次性收购的方式于当年11月30日前完成对日钢重组。按此方案，杜双华将彻底从日钢出局。
但收购依旧未能如期完成。
此后，日钢召开了生产经营动员会，杜双华宣布工作重点要转向生产经营工作。廖海亭更是直接说：“把思想从以重组为中心转到以生产经营为中心”。
这似乎代表着一个信号――重组停了。
其中的原因，众说纷纭。但综合各种因素，最可信，也最符合事实与情理的原因，当属中国经营报在一篇报道给出的结论：“山钢缺钱，被舆论推测为使重组陷入绝境的根本因素”。
截至2010年三季度，山钢旗下刚刚启动重组的济南钢铁和莱钢股份，货币资金总和仅为14亿元，而要整合效益好，盘子大，加上因股权结构而产生溢价的日照钢铁，山钢足足要付出100亿元的现金。
尽管面对媒体采访时，双方多次否认收购破裂，但随着2012年评估小组从日钢撤出，重组事实上已经结束了。
作为一位老钢铁人，杜双华在创业20年时，保住了自己的事业。
1991年，26岁的杜双华告别首钢下海创业。他先在北京创办一家轧钢厂，后又在河北衡水老家建设一座产能为10万吨的焊管工厂。
此后，杜双华在广州、唐山等地建起了5家焊管厂，并将他的6个焊管厂成立为京华创新集团，这让他完成了资本原始积累。
进入新世纪后，焊管的生意却被卡了脖子，随着国内工业化和城镇化进程的加快，钢材的全面紧缺，即便是蹲守在钢铁企业门口，也不一定能抢到货。
杜双华决心跻身上游市场分一杯羹。
从2002年起，杜双华四处考察，寻找适合的建厂地址。大连、连云港(601008,诊股)、秦皇岛、青岛转了个遍，最终在日照虎山镇停了下来，他决心要在这里架起烟囱，半年内出钢、出铁！
但现实却给了他连环重击，30年不遇的大雪、50年之最的降雨量，通通都让杜双华赶上了，外加SARS病毒，采购人员一出差就要被隔离半个月。所有意外，都在阻止杜双华如期建成工厂。
一手烂牌，愣是被杜双华打赢了。
他制定了严格的工期进度，到时间点必须完成，否则直接开除，不看任何客观原因，工地不分昼夜都要施工。
南方人物周刊在《胡润百富榜第二神秘富豪杜双华调查》一文中曾引用过日钢建设时的场景：为了完成极其苛刻条件下的6m×180m烧结机工程，机装作业经理对员工作了一个“不近情理”的规定：
20天洗一次澡，不准理发，抓紧每一分秒，最后带摊的人就是离开半步也要赶紧向他汇报。
工地上热火朝天，采买设备的员工也没闲下来。
“在外地等设备，我们一批采购员正好遇上了厂商里一位日照老乡，抱着他就开始哭啊!厂商都感动了，没见过这么要设备的”，一位日钢的高管曾对媒体回忆道。因为他们只有两种选择，要么如期拿到设备，要么丢掉饭碗，压力之大可想而知。
杜双华逼出来了“日钢速度”，工厂从开工到投产仅花了181天。
一直以来，杜双华唯快不破，在不少媒体的叙述中，杜双华是一个急脾气的人。如果交代的事情没有按期完成，他就会大发雷霆，如果提前完成，会给予奖励。
有媒体曾报道过这样的场景：“他有一次走进杜的办公室，下属正在汇报工作，没有按期完成，他破口大骂一通后，捉起手机就扔，砸向下属”。一度，员工私下称他“杜拍砖”。
但对于人才，杜双华出手非常阔绰。在20世纪90年代，曾为留住一位管理人才，杜双华花了130万元为其配了一台奔驰车，车牌号更是相当有排面：冀T33333，而他的座驾却是只有十几万元的普桑。
外界对早期日钢的评价很一致：有浓重的江湖气息和人治色彩，却相当能打仗，打硬仗，日钢要干的事，早晚都能干成。
但杜双华其实很清楚，这种管理模式，是公司在特定发展阶段的特色产物。随着企业步入全新的发展阶段，特别在彻底摆脱重组风波后，日钢开始苦练管理内功。
在整个日钢体系内，先是大改管理模式，提高透明度，不管是公司的制度落实、部门的费用支出、个人的奖金分配、新晋的竞聘提拔等等，一切涉及公司利益、涉及员工个人权益的，所有事项都要放在阳光下。
2015年，日钢又拿出一亿元派出团队向台湾中钢学习。杜双华提出的要求是全面复制中钢模式。作为中国台湾最大的炼钢厂，中钢以管理制度严密著称，包括目标管理、自主管理、超额产销奖金制度、标准成本中心制度与品质保证制度都相当完善。
对于先进技术，杜双华更是大手笔投入。2013年，日钢斥资330亿元从意大利引进了ESP生产线，2015年初正式投产。这相较于较传统工艺节能50%-70%，成本降低40%，生产效率提高50%，且生产出来的钢材具有尺寸精度高、性能均匀、晶粒细小等优点。截至2022年底，国内只有7条ESP生产线，而日钢就有5条。
基础打好了，日钢开启疯狂的收购模式，从2019年，先后吞并山东省内五家钢铁企业，产能也有望狂飙到3000万吨。而随着钢铁市场的回暖，杜双华财富也一路看涨，再次成了钢铁首富。
随着日钢走上正轨，杜双华再度隐身幕后。面对外界诸多赞誉，他直言“我们只是时势造英雄，一个特殊的团队在一个特殊的环境和一个特殊的年代，干了一项特殊的事业而已”。
